Im heutigen Informationszeitalter mit unserer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft wird das individuelle „Wissen“ und „Können“ von Mitarbeitern immer mehr zu einer zusätzlichen Ressource und somit zu einem Produktionsfaktor der Unternehmen. Daher hängt der Erfolg eines Unternehmens zunehmend von den generellen Fähigkeiten und besonders der Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter ab. An dieser Stelle befindet sich unsere Gesellschaft nun in einem ähnlichen Umbruch, wie es zu Zeiten der Industrialisierung der Fall war. Im Industriezeitalter fand der Wandel statt von einzelnen Handwerksbetrieben und Manufakturen hin zu schnellen und günstigen Produktionsstraßen und Fließbändern mit gleichbleibender Produktqualität. Hier entwickelten sich damals unabhängige Handwerksmeister, die in ihren Betrieben auf Kundenwunsch Einzelanfertigungen produzierten, und Handwerksgesellen, die ihr späteres Könne übe Jahre hinweg von ihren Meistern erlernten, hin zu Industriemeistern und Facharbeitern, die fest in die Produktionsverfahren und Fertigungsprozesse eingebunden waren. Das individuelle Wissen und Können einzelner Personen wurde also auf die jeweilige Organisation, ihre Fertigungsprozesse und den gesamten Industriebetrieb übertragen.
Ein hiermit vergleichbarer Wandel beginnt momentan schon im Dienstleistungsbereich stattzufinden. Kunden haben stets den Wunsch, immer und überall eine qualitativ hochwertige und gleichbleibende Dienstleistung zu erhalten, die auch noch möglichst günstig sein soll. Hier wird es jedoch zunehmend schwerer, diese individuellen Dienstleistungen auf Grundlage von spezialisierten Kompetenzen Einzelner zu erbringen. Kleinere Organisationen sowie auch große Beratungsfirmen (besonders auch Callcenter- und Kundenservice-Dienstleister) sind daher bereits schon länger darauf ausgerichtet, das Wissen und Können ihrer einzelnen Mitarbeiter und Experten in die jeweiligen Datenbanken und Arbeitsprozesse des Unternehmens zu verlagern.
„Wissen“ und „Können“ werden nach und nach reproduzierbar: es ist immer, überall, in gleichbleibender Qualität und zudem noch günstig zu erhalten. Die früheren Fachexperten werden – analog zur Industrialisierung – zu Wissensarbeitern. Sie werden schlussendlich Teil der Wertschöpfungskette im Unternehmen und tragen somit nachhaltig ihren persönlichen Teil zur Schaffung eines Wertes für Kunden bei.
Diese neuen Anforderungen sind fester Bestandteil der heutigen Geschäftswelt. Der Anspruch an diese Dienstleistungen hat sich von allen Seiten grundlegend geändert. Daher wird es für die betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung immer wichtiger, sich mit diesen Themen zu befassen. Moderne Konzepte wie „Wissensmanagement“, „Kompetenzmanagement“ oder „Delta-Qualifizierung“ zeigen, dass dieser Wandel nicht an diesen beiden Abteilungen vorbeigehen wird. Weiterbildung und Personalentwicklung werden Teil des Wertschöpfungsprozesses, genauer gesagt zu einem Supportprozess der Wertschöpfungskette. Wenn diese Abteilungen nicht in der Lage sind ihren Wertbeitrag für das Unternehmen zu leisten, steuern oder nachzuweisen, sinkt ihr Gesamtwert für das Unternehmen, was schlussendlich zu sinkenden Abteilungsgrößen und Budgets führt.
Diese Auswirkungen zeigen sich besonders in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs. Bereiche, die meist sehr schnell reduziert werden um Kosten zu sparen, sind die Personalentwicklung und Weiterbildung. Wenn in solchen Zeiten einer Unternehmensinvestition kein nachweisbarer ökonomischer Nutzen folgt, bzw. keine Verbindung zu den Unternehmenszielen und der Balanced Scorecard hergestellt wird, dann ist die Investition in Weiterbildung also etwas, was ebenso gut ohne sichtbare Auswirkungen reduziert werden kann. Die Kompetenzentwicklung/ -weiterbildung der einzelnen Mitarbeiter wird somit von vielen Unternehmen also zum „Luxus-Gut“ degradiert, welches man sich nur in guten Zeiten gönnt.
Dieses Verhalten beruht jedoch nur auf einer Fehlannahme/ einem Trugschluss, der bisher von den Personalentwicklungs- und Weiterbildungsabteilungen viel zu selten aufgeklärt wurde. Derek Bok, ehemaliger Präsident der Harvard University, bemerkte einst: „If you think education ist expensive, try ignorance!“
Damit der Mehrwert von Weiterbildungsmaßnahmen messbar erfasst werden kann, müssen erst einmal die Kosten aufgelistet werden die entstehen, wenn eine Weiterbildungsmaßnahme nicht durchgeführt wird. Die Fragestellung ist hier einfach: Wie viele Qualitätseinbußen, Kundenbeschwerden, Mehrkosten durch Nachbesserung und Support, welche Bearbeitungszeiten und wie viele Bedienungsfehler könnten verringert oder gar vermieden werden, wenn das Wissen und die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter strategisch erfasst, aufgebaut und sichergestellt würden?
Die traditionellen Ansätze des Bildungs-Controlling beginnen mit der Analyse meist bei den einzelnen Mitarbeitern und deren individuellem Wissenszuwachs im Verlauf eines Trainings. Was meist nicht stattfindet ist eine Lerntransferanalyse, also eine Überprüfung, ob das Gelernte auch tatsächlich angewendet wird. Bildlich gesprochen endet der Betrachtungshorizont an der Tür des Trainingsraumes. Diese Art der Betrachtung war in den 1960ern, als es kaum IT und nur wenig automatisierte Erfassungen von Unternehmenskennzahlen gab, für eine erste Verfahrensentwicklung zur Trainingsevaluation noch legitim. In der heutigen Zeit jedoch, in der Unternehmen mit Data-Warehousing und Business-Informationssystemen mehr Kennzahlen haben als je zuvor, ist diese Vorgehensweise schlichtweg antiquiert.
Weiterbildung kann heutzutage die Grenzen eines Trainingsraumes spielend verlassen. Sie wandelt sich von der Wissensvermittlung mit integrierter Lernerfolgskontrolle hin zu einem Kompetenzmanagement. Hierfür ist die Wissensvermittlung nun ein Mittel, mit dem die Mitarbeiterkompetenz innerhalb der Wertschöpfungskette sichergestellt wird. Bildungscontrolling beginnt schon weit vor der Ankündigung eines Trainings, in dem die Geschäftsziele mit den Weiterbildungszielen für die Mitarbeiter verglichen werden. Mit den durch Weiterbildung vorhandenen Kennzahlen kann der Wertbeitrag auch außerhalb eines Trainings dargestellt werden. Gleichzeitig ändert sich mit diesen Maßnahmen jedoch auch die Organisation der Arbeitsabläufe in Weiterbildungsabteilungen: Effizienz und Effektivität sind nachvollziehbar und direkt darstellbar. Die zu stellende Kernfrage bleibt immer gleich: Ist diese Abteilung in der Lage Probleme in der Wertschöpfungskette zu verringern, zu lösen, oder gar nicht erst entstehen zu lassen und kann sie dies alles mit einem angemessenen Einsatz gegebener Mittel?
Somit wirkt die neue Betrachtung der Weiterbildung auf die Weiterbildungsabteilung selbst zurück. Wie andere Unternehmensabteilungen auch, muss sie ihre Performance sicherstellen. Hierzu sind nicht nur klar definierte und dokumentierte Prozesse unbedingt notwendig, sondern auch klare Qualitäts- und Performance-Kriterien und eine kontinuierliche Überprüfung der Leistungserbringung. Performance-Management-Modelle und Qualitätssicherungsmodelle wurde zwar ursprünglich für andere Bereiche entwickelt, haben aber für die Weiterbildung eine ebenso hohe Gültigkeit. Einziger Unterschied ist, dass die erhobenen Daten bei der Weiterbildung nie so exakt sein werden, wie es bei der Herstellung eines physischen Produktes der Fall ist.
Vielen Unternehmen ist gar nicht bewusst, dass für Weiterbildung ebenso strategische Ziele existieren, wie es sie auch in anderen Bereichen gibt. Die Weiterbildungsziele müssen die Unternehmensziele aufnehmen und widerspiegeln. Weiterbildung muss regelmäßig nachweisen, dass der geforderte Beitrag zu den Unternehmenszielen geleistet wird.
Die folgende Liste zeigt einige konkrete Anforderungen an Weiterbildung:
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